František Stočes: Jak si zaměstnanci koupili ocelárny
Žijeme v hluboké ekonomické krizi. Taková krize znamená bankroty, propouštění a nezaměstnanost. V Česku panuje dojem, že zaměstnanci jsou úplně bezmocnými objekty ekonomických šíbrů a tunelářů a jediné co mohou je jít na pracovní úřad. Zkušenosti však ukazují, že zaměstnanci se mohou stanou vlastníky i tak technologicky náročných provozů jako jsou hutě a ocelárny. A že i v době krize dokážou prosperovat i konkurovat svým privátním protějškům.
Uvedeme tři takové příběhy. První bude z USA, druhý z Francie a třetí z Argentiny. Americký příběh začíná jako pohádka, ale nekončí happy-endem, ale spíše manažerským hororem… Takže. bylo nebylo…
Americká bajka jménem Weirtonský ESOP
V Západní Virginii, poblíž malé osady Hollidays Cove založil podnikatel Ernest Weir ocelárnu. Bylo to v roce 1909 a Weir si vybral výhodnou lokalitu. Místo leželo 39 mil od Pittsburgu v úzkém pásu mezi Ohiem a Pennsylvanii. Poblíž byly uhelné doly, vodní zdroje, říční i železniční doprava a také průmyslová centra.
Huť prosperovala, měla 10 vysokých pecí a za prací sem přijížděl i hutníci z Řecka a Itálie. Za rok bylo vybudováno dalších 10 pecí, pak vlastní koksovna a v lokalitě přibyly i nové závody, např. továrna na výrobu pásové oceli se dvěma vysokými pecmi.
Weir zveleboval i o osadu: zřídil policii, požární sbor, zdravotnické zařízení, knihovnu, kostel, rekreační zařízení a pomáhal s výstavbou bytů a infrastrukury. V roce 1920 tu žilo již 15 000 lidí.
V roce 1918 Weir založil koncern Weirton Steel Corporation (WSC) jehož vlajkovou lodí byla místní huť. Koncern v roce 1929 fúzoval a stal se součástí Národní ocelářské korporace (National Steel Corporation), která se rychle prodrala mezi nejvýznamnější americké výrobce oceli.
Teď telegraficky přeskočíme 50 let. Hutě prošly se vším všudy krizí 30. let, pak se těšily boomu, vyvolanému válečnou výrobou pro 2. světovou válku. V roce 1947 byly všechny obývané lokality sloučeny a vzniklo zde město, pojmenované po svém faktickém zakladateli, tedy Weirtown. V roce 1957 Ernest Weir umírá a americký ocelářský průmysl nečekají dobré časy; mj. proto, že US firmy začínají kupovat levnější ocel z Evropy či Japonska. Import oceli do USA se od roku 1950 do roku 1965 zvýšil 10x (z 1 077 tun na 10 383 tun).
Důsledky inflace na konci 70. let a recese na počátku let 80. byly pro Weirton Steel Corporation drtivé: zatímco ještě v roce 1978 WSC vykázala zisk před zdaněním ve výši 16 milionů dolarů, v roce 1982 to už byla ztráta 104 milionů babek. Objednávky za těch 5 let spadly na polovinu (z 2,94 milionů tun na 1,68). Z prodávaných komodit téměř 50% tvořily pocínované ocelové pláty, galvanizovaná ocel tvořila 20%, a po 10% to byla ocel tažená za tepla a za studena.
V roce 1981 WSC propustila 3 000 zaměstnanců. V roce 1982 byla zavřena koksovna a na ulici se ocitlo dalších 275 lidí.Ekonomika města byla ochromena a mládež začínala Weirtown opouštět. V roce 1982 National Steel Corporation šokovala všech 24 000 obyvatel Weirtonu prohlášením, že provede rozsáhlou uzavírku stárnoucího hutního komplexu. Nabídla však alternativu: zaměstnanci si mohou půjčit peníze a weirtonské hutě si koupit za pouhých 200 milionů dolarů…
Takovou možnost poskytoval program zaměstnaneckého akcionářství ESOP (Employee stock ownership plan), se kterým přišel americký právník a ekonom Louis Kelso a který upravil a legislativně prosadil demokratický senátor Russel Long. Zaměstnanci si tehdy mohli koupit akcie svého podniku a stát jim za to poskytl finanční benefit formou penzijního připojištění.
V roce 1983 pak byla mezi Weirton Steel a National Steel uzavřena dohoda, podle které Weirton Steel odkoupila od National Steel její weirtonskou divizi, vlastněnou zaměstnanci za 194.2 milionů dolarů. Zaměstnanci, výměnou za nabytí podílů, museli přistoupit na 20% snížení platů, 6. leté zmrazení mezd a podnik musel být řízen 7 řediteli velkoryse dodanými Národní korporací… Byla to zvláštní velkorysost. Vždyť vedení National Steel vědělo, že okamžikem prodeje se weirtonští stanou jejich konkurenty. Ale jednak asi nevěřili, že by se weirtonští byli schopni zmátořit a navíc měli pojistku pro „strýčka Příhodu“.
Prvním prezidentem direktoriátu se stal Robert L. Loughhead. Weirton Steel se okamžitě stala největším americkým podnikem vlastněným zaměstnanci a brzy se měla stát i tím nejúspěšnějším.
Zatímco mnohé ocelářské firmy byly prodělečné, weirtonští v průběhu prvních 9 měsíců roku 1984 měli zisk 48.3 milionů dolarů (při obratu 845.5 milionů); bohužel byli nuceni propustit dalších 250 dělníků. V roce 1985 se prodej oproti minulému roku zvýšil o 9,1% a výnosy vzrostly asi o 1,5%. V následujícím roce nárůst objednávek vedl ke spuštění 3. vysoké pece a k přijetí 60 dříve propuštěných pracovníků a Weirton Steel v opci výhodně nakoupila ocelárnu, uzavřenou v roce 1981.
V rámci projektu ESOP zaměstnanci dostávali i podíl ze zisku. Ze zisku 80 milionů dolarů v roce 1987 (v roce 1986 byl zisk 20 milionů) dostalo 8400 weirtonských ocelářů jako dividendy průměrně 4 500 dolarů, což nedokázala žádná jiná ocelářská firma. Obrat stoupl za rok o 130 milionů dolarů (z 1.17 miliardy na 1,3 miliardy), výroba stoupla z 2,8 milionů tun na 3,3 miliony tun. Weirton Steel se stala 7. nejúspěšnějším americkým výrobcem oceli a weirtonští dokázalí být ziskoví celých 16 po sobě jdoucích kvartálů.
Ve snaze o modernizaci výroby si Weirton Steel v roce 1984 najala Mellonův institut z Carnegie-Mellonovy univerzity k provedení metalurgických studií kvality povrchové úpravy. Vládní úřad pro energetiku nabídl v roce 1986 weirtonským 65 milionů dolarů pro výstavbu zařízení na ekologicky čisté zpracování železa s redukcí uhlí. Weirtonští se však rozhodli pro jinou investici.
Pohádky je konec
V roce 1987 Robert Loughhead odstoupil a nahradil ho Herbert Elish. Za jeho vedení Weirton Steel utrpěla několik nezdarů, ale v rozsáhlé modernizaci i ve výstavbě nových objektů se pokračovalo. I přesto, že produkce roku 1989 poklesla oproti roku 1987 o 300 tisíc tun na 2,9 milionů tun.
Zisk použitý v roce 1989 na výplaty spadl oproti předchozímu roku o 52 milionů dolarů (na 21,9 milionů dolarů); to znamenalo snížení mezd a pokles kapitálu vypláceného za akcie z 50 na 33%.
Pokles zisku byl důsledkem investic do inovací. Ve snaze vyhnout se nutnosti nového nákupu akcií v rámci ESOP a současně si dovolit pětiletou investici v hodnotě 500 milionů dolarů, se Weirton Steel rozhodla vstoupit v roce 1989 na akciový trh a 23% svého akciového kapitálu v podobě 4 milionů akci dala na Newyorskou burzu. Cena za akcii 14,5 dolarů.
Na počátku 90. let museli weirtonští ohlásit své prvé ztráty. V roce 1992 poklesl původní obrat 1.07 miliardy dolarů o 32 milionů dolarů. Rozhořčení zaměstnanců nad počínáním vedení vyústilo v dubnu 1992, kdy skupina pracovníků podala žalobu, v níž jako akcionáři obvinili vedení ze špatného hospodaření v souvislosti s překračováním nákladů. Vedení reagovalo tak, že získalo podporu – pouhých 51% akcionářů – pro úpravu smlouvy chránící direktoriát před podáváním podobných žalob. Další pobouření zaměstnanců vyvolalo v červenci 1992 Elishovo oznámení, že v průběhu 3-5 let zredukuje počet pracovníků o 25%.
Program modernizace zvýšil v roce 1993 dlouhodobý dluh podniku na obtížně řešitelnou 0,5 miliardu dolarů (495 milionů). Vedení to řešilo přesunem dalších weirtonských akcií v ceně 60 milionů dolarů na akciový trh. Zaměstnanci se pokoušeli tento krok, který by vážně oslabil váhu jejich hlasů, zmařit. Nakonec odsouhlasili upravenou verzi a na veřejný trh dali akcie za 20 milionů dolarů. S tím, že jako rezerva zůstane 5 milionů dolarů výhradně pro nákup zaměstnanci. Tato akce proběhla v říjnu 1994 a zaměstnanci již disponovali pouhými 49% akcií…
Taktika vedení nadiktovaného zaměstnancům byla jasná, takže to zkraťme: Weirton dále upadal, zanikly tisíce pracovních míst. Zatímco členové vrcholového managementu závratně bohatli, zaměstnanci-vlastníci zírali, jak se jejich čistý zisk rok za rokem propadá. Firemní auditoři a poradci pomohli weirtonským manažerům vyplýtvat ze jmění zaměstnaneckých akcionářů miliony dolarů. V roce 2001 byly akcie zaměstnanců, kteří si před 17 roky kvůli záchraně podniku snížili platy o 20%, již prakticky bezcenné. Byla podána řada žalob, nicméně v roce 2003 vedení vyhlásilo bankrot. Pozůstatek někdejší slavné ocelárny získal v roce 2005 přes několik kupců a za podivných okolností Mittal Steel.
Dodejme, že v době slávy programu ESOP se do Weirtonu upínaly oči celé Ameriky a ukazovat se sem jezdili prezidentští kandidáti B. Clinton a Al Gore. Proč tato bajka skončila neslavně vysvětlil již v roce 2003 dlouholetý člen správní rady weirtonských oceláren Phillip Smith v knize Zrada správní rady (Board betrayal). Podává příběh plný nezodpovědnosti, ignorance, střetů zájmů i podvodů a popisuje co se dělo za zavřenými dveřmi kanceláří vrcholových manažerů a v zasedačkách firemních prospěchářů. John Kruzeski v knize Plán na zničení weirtonského ESOPu (WESAP: Weirton Steel Employee Stock Annihilation Plan) rovněž zmiňuje neschopnost, korupci a podvody.Navíc přidává apatii odborového vedení i politiků, což je v případě odborů opravdu zajímavé a v případě politiků spíše příznačné. Kruzeski se nevyhýbá se ani motivu v podobě spiknutí.
Oním čertovým kopýtkem, které umožnilo aby hrstka lidí ve vrcholových funkcích zničila sny tisíců zaměstnanců, byla jejich faktická neodvolatelnost zaměstnaneckými akcionáři. Tato zkušeností je zásadní a vedla k tomu, že dnes u privátních amerických společností s programem ESOP, mají full voting right čili plné hlasovací právo (včetně volby podnikového vedení) akcionáři v 17% těchto společností.Tam, kde mají akcionáři majoritu, je plné hlasovací právo zavedeno již v 25% podniků.
Plné hlasovací právo, které zaměstnancům umožňuje demokraticky řídit podnik a demokraticky participovat na zisku pak takovýto podnik fakticky mění na zaměstnanecké družstvo. Ona práva totiž patří mezi nejdůležitější principy družstevní identity.
Zdroj: Weirton Steel Corporation History , A Statistical Profile of Employee Ownership .
Francouzský příklad pro Plzeň?
Úspěšněji než weirtonští oceláři si vedou jejich francouzští kolegové ve Fonderie de l’Aisne v Trelou sur Marne poblíž Paříže. Zde zkrachovala a byla zavřena výrobna hliníku Denis, která v lokalitách Aisne a Dormans zaměstnávala 89 lidí. V Aisne byly prováděny všechny hlavní operace a v Dormans výstupní kontrola a dodatečné úpravy. V červnu 2009 si 22 zaměstnanců – kteří do akce investovali své odstupné – koupilo hliníkovou slévárnu v Aisne za 310.000 eur a založili zaměstnanecké družstvo. Kraj jim navíc na nákup poskytl úvěr z regionálního fondu sociálních investic za 75 tisíc eur a stejnou částkou jim přispělo i ministerstvo.
Dnes má slévárna kapacitu 2 500 tun ročně a družstevníci odlévají a obrábějí odlitky z hliníkových slitin i z neželezných kovů pro průmysl i dekorativní účely. Na konci roku 2011 měla slévárna 33 pracovníků a slouží jako příklad prosperity v éře ekonomické krize. Kapitál družstva činí 399 720 eur což znamená téměř 25% nárůst. 70% výrobků je exportováno do osmi zemí: do Ruska, České republiky, Španělska, Itálie, Portugalska, Švédska, Německa a Belgie.
Zdroj: Nouveau départ pour la fonderie / Les salariés redémarrent , Fonderie de l’Aisne .
Argentinské tango jménem ZANON.
Tento případ je z roku 2001, z doby hluboké ekonomické krize v Argentině, ale nejedná se o slévárnu nýbrž o keramičku. Tamější vláda již nebyla schopna splácet zadlužení a dokonce zablokovala i vklady v bankách (poté, co si bohatí klienti svá konta přelili do zahraničí), přičemž míra nezaměstnanosti činila 25 %. Zaměstnanci obsadili zkrachované továrny, hotely, supermarkety a další objekty, transformovali je na družstva a úspěšně podnikali. Celkem bylo personálem převzato a na družstva přeměněno 200 subjektů s 15 000 pracovníky; piloti s leteckým personálem dokonce zvažovali přeměnit na družstva i regionální letecké společnosti. Tamější vývoj dokumentárně zpracovala ve filmu The Take kanadská aktivistka Naomi Kleinová a příkladem je osud keramičky Zanon.
Luigi Zanon, majitel továrny na keramické dlaždice v provincii Neuquén vyhlásil bankrot a továrnu zavřel. Zaměstnanci nesouhlasili. Argumentovali, že firma musí fungovat už proto, že byla postavena na obecní půdě a subvencována z národních i provinčních zdrojů penězi, které nesplatila. Ustavili se jako výrobní družstvo a rychle zvýšili výrobu o 300% i přesto, že vedení provincie jim zdražilo energie o 80% a nekoupilo od nich ani dlaždici. Když to nepomohlo, kdosi najat gang několika desítek rowdies z fotbalového klubu Cipolleti: družstevníci byli zastrašováni, terorizováni, jedna ze zaměstnankyň byla dokonce unesena a mučena.
A zatímco obyvatelé chudé čtvrti Nueva Espaňa celých 20 let marně žádali provinční vládu, aby zde postavila zdravotní kliniku, družstvo jim ji v roce 2005 postavilo za pouhé 3 měsíce.
I přesto se 14. srpna 2009 provinční legislativa (26 hlasy proti 9) usnesla zanonské družstvo natrvalo vyvlastnit a původním věřitelům, mj. i Světové bance, zaplatit 7 milionů dolarů. Družstvo marně vzdorovalo argumenty, že tyto peníze si vyinkasoval pan Zanon, aniž je do továrny investoval…
Malá „družstevní revoluce“ v Argentině 2001 sice neskončila happy-endem, ale onen pionýrský čin byl vykonán a byl podán důkaz, že družstevní podnikání je zcela logickou a funkční alternativou kapitalismu, která se může spontánně zopakovat kdekoli.
Zdroj: Wikipedie/ FaSinPat
Co z předešlých příkladů plyne?
Zkušenosti ukazují, že pro vznik úspěšného družstva je potřebná role masterminda, čili jakéhosi duchovního otce. V případě Fonderie de l’Aisne to byl bývalý manažer Denisu Pascal Foire, který dokonce odmítnul i „zlatého padáka“ a raději založil družstvo. V případě slušovického agrokombinátu to byl František Čuba. Španělskou Mondragonskou družstevní korporace založil doslova otec, totiž katolický kněz Arizmendiarietta. A nemělo by tuto roli duchovního vůdce v podniku, který je v konkurzu, který je privatizován či restrukturalizován sehrát nejspíše odborové vedení!?
Mezinárodní družstevní svaz vyzval v roce 2005 vlády, aby právě u podniků, které jsou v konkurzu, restrukturalizaci, privatizaci či zahajovacími projekty více dbaly na jejich transformaci na družstvo. A aby zakládaly příslušné finanční fondy, které by tuto operaci umožňovaly. Kolik bylo od té doby v České republice touto formou založeno družstev? Neví se ani o jediném. Proč tomu tak je? Poněvadž drtivá většina investorů chce ze své investice získat maximum a tudíž nebude zakládat obchodní společnost, kde by se museli dělit se zaměstnanci o zisk. Naopak, čím nižší budou mzdy, tím více zisku zbyde z tržeb.
V České republice jsou ze zákona všechny typy obchodních společností – komanditní společnost, eseróčko, akciovka i družstvo – rovnoprávné. Nicméně pokud jsou nějaké podniky v konkurzu, restrukturalizaci či privatizaci, pak již z etických důvodů by měla být primární jejich transformace na družstvo. Poněvadž tamější zaměstnanci svou prací i svými penězi na rozvoj těchto podniků přispěli nejvíc. Celkovou sumu, kterou stávající zaměstnanci na rozvoj svého podniku přispěli, by patrně bylo možné dokonce kvalifikovaně odhadnout…
Převzetí podniku zaměstnanci
Teoreticky mají zaměstnanci stejnou možnost nakupovat akcie nebo majetek svého podniku, jsou-li nabízené k prodeji, jako kterákoliv jiná fyzická či právnická osoba. Předpokladem je ovšem schopnost zaměstnanců sdružit se vhodnou právní formou např. do družstva, s.r.o., nebo jiného typu právnické osoby.
„Převzetí podniku“ lze prakticky realizovat dvěma základními formami:
a) Odkupem podniku jako celku – tzn. vč. závazků a pohledávek – nákupem jeho akcií nebo majetkových podílů.
b) Odkupem majetku podniku, resp. jeho části ať již přímo od vlastníka nebo v rámci konkursního řízení či likvidace.
Nezbytným předpokladem úspěchu je získání schopných kvalifikovaných zástupců – manažerů, schopných kvalifikovaně vyhodnotit ekonomické i právní činnosti nutné k realizaci celé transakce.
Podobně je nutné u podniku, který má být převzat zaměstnanci, vyhodnotit míru jeho životaschopnosti; zejména aby současně s majetkem nebylo přejato i předchozí nezvládnutelné předlužení. To znamená, že reálná hodnota čistého obchodního jmění prodávaného majetku je přibližně nulová. Podnik pak není „předlužen“ a jeho závazky jsou zvládnutelné. Akceptovatelné by měly být následující případy:
1) Podnik, popř. jeho část jsou vlastníkem považovány za neperspektivní, ale je zde možné plánovaný útlum rozložit do delší perspektivy za sociálně přijatelných podmínek. Podnik samozřejmě nesmí být zatížen extrémními závazky.
2) Část původního majetku podniku, jež není zatížena adekvátním podílem závazků původního podniku. převzít za přijatelných podmínek převzít od likvidátora či správce konkursní podstaty k další samostatné činnosti.
Klub samosprávného lidového podnikání navíc navrhnul aby na úrovni vlády i regionálních zastupitelstev a úřadů byl vypracování národní plán zaměstnanosti, v jehož rámci lze napomoci i přísunu nezbytných finančních zdrojů pro sdružování potenciálně ohrožených pracovníků v neprosperujících podnicích, sdružených do právnických osob, nejlépe družstev.
Národní plán zaměstnanosti by měl finančně usnadnit servis v podobě odborné pomoci při zakládání družstva: to znamená zajištění vzorových stanov, najmutí vhodného manažera a vypracování manuálu formulujícího první nezbytné kroky.
Vláda, regionální zastupitelstva a úřady by životaschopnosti celého projektu výrazně napomohly zvýhodněním právnické osoby složené ze zaměstnanců (např. družstva) při přebírání (odkupu, pronájmu) k provozování potřebných pracovních míst.
Takovou pomocí by mělo být zejména částečné oddlužení (očištění od vstupních závazků, jejich prominutí, resp. jejich úhrada z jiných zdrojů): viz např. závazky vůči státu za zdravotní a sociální pojištění odcházejících pracovníků – nedružstevníků.
Zakládanému zaměstnaneckému družstvu by se dalo ještě pomoci poskytnutím možnosti disponovat s určitou částkou fondu zaměstnanosti – především s předpokládanou sumou alternativně potřebnou k vyplácení podpory v nezaměstnanosti, event. části dalších sociálních výdajů státu. Zde je předpokladem, že se zaměstnanci družstva přebírajícího podnik vzdají ve fázi přejímky svého nároku na výplatu podpory v nezaměstnanosti.
Podle konkrétní situace přebíraného podniku existují ještě další reálné postupy, které mohou právnické osoby vytvořené zaměstnanci uplatnit:
– Lze se s vlastníkem dohodnout na prodeji (např. i leasingovou formou) nebo pronájmu podniku popř. jeho části za dostupnou cenu.
– Nebudou-li vypláceny mzdy, lze iniciovat na podnik konkurs.
– Pokud již konkursního řízení nebo likvidace probíhá, lze se pokusit o odkoupení podniku nebo jeho části již bez dluhů od správce konkursní podstaty, resp. likvidátora…
Takovéto zaměstnanecké družstvo disponující třeba jen malým rozvojovým kapitálem, může za dobrého řízení realizovat i zcela jiné podnikatelské projekty a nastartovat další rozvoj podniku. Tato družstva by se následně měla sdružovat do sítí malých a středních podniků na regionální úrovni a současně do klastrů dle druhů produkce, a mohla by tak doplňovat i vytvářet paralelní ekonomiku regionů.
Zdroj: Materiál nazvaný Rada KSLP: Převzetí podniku zaměstnanci jako příspěvek k řešení rizika extrémní nezaměstnanosti, uveřejněný na webových stránkách České společnosti pro zaměstnaneckou participaci ; /(Navigace: rubrika Vlastní/rok 2000).
Tento materiál je upraveným a doplněným textem přednášky, která byla pod názvem – Jak si zaměstnanci koupili ocelárny – přednesena 29. září v Plzni na semináři o participativní ekonomice .
Článek je převzatý z http://www.netsocan.cz/ .
